Oct 17, 2017 Last Updated 9:04 PM, Oct 15, 2017

L’habilité du Leader dans la résolution des conflits interpersonnels

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Introduction

Le conflit est un fait courant et inéluctable dans la vie sociale et d’une organisation. Il s’inscrit dans la relation de l’être humain envers lui-même et envers l’autre : son compagnon et son organisation. Cette rencontre avec l’altérité peut être soit fructueuse, soit désavantageuse. Chacun ou chacune adopte divers moyens pour les réguler.

Dans cet article, l’auteur désire rappeler ses lectrices et lecteurs que le conflit interpersonnel fait partie intégrante de notre vie et nécessite des mécanismes pour le gérer. L’article débute par une introduction. Ensuite, il a un regard sur certaines définitions du conflit selon divers chercheurs. Enfin, une note sur les conflits interpersonnels sera explicitée et qui finalement conduira à une conclusion.

Un regard sur la définition du conflit

Le terme conflit tire son origine étymologique du mot latin conflictus, participe passé de confligere, combinaison de deux mots con (ensemble) et fligere (se battre). Originellement, conflit signifie donc choc, lutte, combat. Certaines recherches antérieures qui ont examiné la notion de conflit dans cette perspective l’ont défini autrement. Les chercheurs Tjosvold (1990) et Kellermann (1996) ont souligné qu’un conflit est un affrontement entre deux individus qui sont, involontairement, incapables de répondre à leurs attentes. Certains érudits tels que Appelberg, Romanov, Heikkilä et Koskenvuo, 1996, et cités dans Bao, Y. S., Zhu, F. W., Hu, Y., et Cui, N. (2016), ont soutenu que le conflit a été identifié comme un facteur déterminant de l'incapacité de travailler (Appelberg, Romanov, Heikkilä, Honkasalo et Koskenvuo, 1996) et d’autres (Oi-Ling, Phillips et Tat-Wing, 2004) comme un prédicteur des accidents du travail. D’autres chercheurs encore, tels que Jehn et Bendersky (2003), Bréard et Pastor (2007), considèrent le conflit comme une série de désaccords ou d'incompatibilités entre les opinions et les principes. Il devient « une lutte exprimée entre au moins deux parties interdépendantes qui perçoivent des objectifs incompatibles, des ressources limitées et des interférences de l'autre partie dans la réalisation de leurs objectifs » (Hocker et Wilmot, 2014).

Les conflits interpersonnels

Parmi les nombreuses typologies du conflit, l’auteur de cet article a retenu celle de Marsan (2005). En effet, elle s’inscrit dans le contexte des conflits intrapersonnels, intrapsychiques, interpersonnels, intragroupes, intergroupes et les conflits organisationnels. Avec l’éclairage de ce qui précède, nous limitons cet article aux conflits interpersonnels. Au regard de notre société actuelle, le conflit est associé dans la plupart des cas à une représentation négative de la violence, de l’agressivité, voire de la guerre. Le conflit implique une notion de violence lorsqu’il n’est pas géré. Par contre, selon Chomé (2009), lorsqu’on régule le conflit dans le respect de soi-même et de l’autre, le conflit suscite le progrès et l’enrichissement. Le mot conflit est appliqué aux relations interpersonnelles à partir du XVIIe siècle. Il est « une relation antagoniste entre deux ou plusieurs parties sur des divergences insolubles concernant ce qui est mutuellement significatif pour les parties impliquées. » (Rioux et Redekop, 2013, p. 1).

Les conflits interpersonnels jouent un rôle important sur les membres et l’organisation. Cette dernière pourra bénéficier des conflits, qui ne sont pas nécessairement violents ou négatifs, bons ou mauvais, en autant que les membres puissent développer des capacités à les résoudre et les gérer. Ceux qui réussissent, selon Runde et Flanagan (2008), sont ceux qui embrassent les conflits pour créer des styles de leadership inspirants dans ces situations difficiles. Des styles de leadership efficaces sont essentiels au succès des organisations (Latham et Vinyard, 2004).

Étant des êtres sociaux et relationnels, aucun membre d’une organisation n’échappe à l’expérience de conflit au travail ou en communauté. Bien que la majorité de membres préfère la paix, l’harmonie et l’interaction paisible dans leur rapport à autrui, ils se retrouvent parfois impliqués dans des situations conflictuelles qui les mettent mal à l’aise. Ces conflits proviennent soit du membre lui-même, ou avec les collègues, soit dans sa relation avec l’autorité. Cela fait suite à ce que Hocker et Wilmot (2014) ont évoqué, qu’une personne ne peut vivre sans conflit à moins qu’elle n’ait pas de relations, de familles, de travail ou de communauté.

Il existe diverses causes qui peuvent conduire un membre ou les membres d’une organisation à entrer en conflit avec son collègue ou son leader (boss, supérieur/e…). Limitons à quelques unes, en l’occurrence, les différences de culture, d’identité et d’opinion, la déficience dans la communication, le manque de sensibilité relationnelle, la race, la jalousie, la haine, l’envie, la génération, la tribu, le désaccord, les problèmes relationnels, voire « le leadership » (Greenleaf, 2002, p.240). Selon une étude (Curseau, 2011), citée dans Hocker et Wilmot (2014), lorsque, dans une organisation, les leaders ignorent les problèmes relationnels, le conflit demeure latent ou tapi dans l’ombre et devient plus toxique. Ils ont, de droit, la responsabilité de veiller sur le bon fonctionnement d’eux-mêmes en premier lieu, puis des membres. Leur mission première est l’unité dans la diversité et non vivre dans l’orgueil de se sentir leader ou autorité.

La recherche de Municchielli (2012) démontre que l’autorité peut être une des causes majeures de conflit dans une organisation. Selon lui, lorsqu’une personne en autorité n’a ni la sensibilité relationnelle ni un style de leadership approprié, sa gouverne risque d’être autocratique. Cette façon de diriger générera des frustrations et des rancœurs qui, par la suite, créeront des conflits entre les membres ou bien entre les membres et leur responsable. De plus, lorsque l’autorité n’est pas équitable dans l’exercice de sa responsabilité, il en découle certaines conséquences fâcheuses et visibles.

Elle « peut avoir des « préférences » pour tel ou tel collaborateur, elle peut avoir plus de confiance envers certains. De ce fait, sans s’en rendre toujours compte, elle favorise les uns au détriment des autres. Des jalousies se forment chez les collaborateurs qui vivent mal ce qu’ils estiment être de l’injustice. Ceux qui se sentent dévalorisés vont devenir agressifs envers les soi-disant « chouchous » du chef. Lorsqu’ils le pourront, et que cela sera danger pour eux, ils déclencheront des conflits avec leurs collègues favorisés. » (Municchieli, 2012, p. 20)

Quelle que soit l’organisation, les membres craignent parfois d’affronter le problème, car ils préfèrent ne pas soulever de polémique et vivre dans la tranquillité. Il arrive que, par crainte du leader, les membres affichent des comportements qui masquent les problèmes qu’ils vivent personnellement ou entre eux. Ils présentent toujours une image positive comme si tout allait bien soit personnellement soit entre eux. Engelhard et Lacourcelle (2005) signalent que l’accumulation des problèmes, des échanges mal venus, des frustrations génère des tensions psychologiques. Celles-ci s’enveniment et donnent lieu à des situations de conflits qui peuvent être soit personnels soit interpersonnels.

Conclusion

Nous voici au terme de notre article sur l’habilité du leader dans la résolution des conflits dans une organisation. En tant qu’un membre d’une organisation religieuse, force est de constater qu’il suffit d’une interaction négative entre deux personnes, ou plus, d’un groupe pour que le conflit émerge. Il en va de même dans toutes les organisations.

Je souligne à fort trait l’existence de conflits interpersonnels dans la vie sociale et surtout dans l’exercice de l’autorité (leadership) dans des organisations. Comme on peut le penser, les conflits interpersonnels dans des organisations sont fréquents, voire inévitables, et les conséquences importantes, prévisibles et imprévisibles. En soi, le conflit interpersonnel peut être bon ou mauvais. Au regard des expériences de la vie humaine, il est parfois souhaitable d’être en conflit avec une personne pour éviter les conséquences désastreuses qui peuvent découler de la relation avec elle. Par contre, le conflit interpersonnel remet en cause l’ordre en place, voire crée la « maladie psychologique ». Dans ce cas, les membres optent pour certains moyens pour le gérer : l’évitement, la réconciliation, le dialogue, la guerre, la confrontation, le renvoi du boulot, la punition, etc..

Un conflit mal géré nuit, à plus ou moins brève échéance, à la vie de l’organisation et à celle de ses membres. C’est ainsi que les forces en présence ne peuvent plus voir de possibilité de dialoguer, de s’entendre et de communiquer. Conséquemment, le climat de confiance se dégrade, les diverses valeurs ainsi que les responsabilités sont ébranlées. D’après Newman et Grigg, 2008, cité dans Gray et Williams, 2012, le conflit interpersonnel qui n'a pas été efficacement géré et résolu dans une organisation, reflète le manque de capacité d'un leader à établir de solides relations avec ses adeptes, ce qui affecte le moral et la satisfaction de l'équipe. Telle est ma recommandation à tout leader dans son exercice de l’autorité dans une organisation.

Bibliographie

Appelberg, K., Romanov, K., Heikkilä, K., Honkasalo, M., & Koskenvuo, M. (1996).

--, Interpersonal Conflict as a Predictor of Work Disability: A Follow-Up Study of 15,348 Finnish Employees. Journal of Psychosomatic Research, 40, 157-167.

Bréard, R. & Pastor, P. (2007). Gestion des conflits. La communication à l’épreuve. (3éd.), France : Éditions Liaisons

Chomé, É. (2009). La méthode critère pour mieux gérer nos conflits. Louvain : Presses Universitaires de Louvain

Engelhard, J. M. & Lacourcelle, C. (2005). Gérer et résoudre les conflits. Paris : L’express.

Gray, E.C. & Williams, J.A, (2012). Retail managers : Laissez-Faire leadership is synonymous with unsuccessful conflict management styles, in one journal of leadership, V. 1, No. 3, 13- 16.

Greenleaf, R., (2002). Servant leadership : a journey into the nature of legitimate power and greatness. (25th ed.). New York/Mahwah, N.J. : Paulist Press.

Hocker, J. L. & Wilmot, W. W. (2014). Interpersonal conflict, 9th ed., New York. Mc Graw-Hill.

Jehn, K. A., & Bendersky, C. (2003). Intragroup Conflict in Organizations: A Contingency Perspective on the Conflict- Outcome Relationship. Research in Organizational Behavior, 25,   187-242.

Latham, J., & Vinyard, J. (2004). Baldrige use’s guide : organization diagnostis, design, and transformation. New York : Wiley.

Marsan, C. (2005). Gérer les conflits de personnes, de management, d’organisation. Paris : Dunod

Mucchielli, A. (2012). Manager. Méthodes & Outils. Résoudre les conflits dans les équipes. Paris : LES EDITIONS OVADIA.

Newman, J. & Griggs, D. (2008). Productivity affected by the way teams handle conflict. The Vancouver Sun. F6.

Oi-Ling, S., Phillips, D. R., & Tat-Wing, L. (2004). Safety Climate and Safety Performance among Construction Workers in Hong Kong: The Role of Psychological Strains as Mediators. Accident Analysis & Prevention, 36, 359-366.

Rioux, J. F. & Redekop, V. N. (2013). Introduction to conflict studies; empirical, theoretical, and ethical dimensions, Canada : Oxford University Press

Runde, C., & Flanagan, T. (2008). Conflict competent leadership. Leader to leader, 47, 46-51

Tjosvold, D. (1990). Defining Conflict and Making Choices about Its Management: Lighting the Dark Side of Organization-al Life. International Journal of Conflict Management, 17, 87-95.

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